Biz@HKUST, 2017 秋季 (Issue 55)

Abstract

Biz@HKUST 秋季2017 十月

專題灼見商業案例 創業 特寫 Insights and News of the HKUST Business School 1 Biz@HKUST 目 錄 2 / 華人家族企業的未來發展 8 / 高瞻遠矚的家族慈善事業 16 / 家族問道：四大家族企業領袖的共通點 20 / 傳承與創新：華人與 猶太家族企業的比較研究 金樂琦教授 32 / 夏利里拉商業王國：家族企業 薪火相傳之道 38 / 活用創新科技 應對營商挑戰40 / 追求卓越 教學相長 29 / 轉型與升級：中國內地 大型家族企業的成長之路 彭倩教授 22 / 家族傳承對 企業表現的影響 Kasper Meisner Nielsen 教授 26 / 家族企業的普及 和未來發展 陳泰元教授 10 / 家族演化：重視整體和諧快樂 12 / 數碼年代的跨代創業之道 14 / 傳承是否至關重要？ Biz@HKUST 1 院長的話 Online Edition 讀者可於學院網站下載本刊物或以電郵訂閱在亞洲，家族企業對經濟和文化的影響尤其 明顯。內地私營企業發展蓬勃，當中約85% 由家族經營，佔全國生產總值70%；而香港 聯交所上市公司中，逾六成為家族企業。 家族企業對全球經濟舉足輕重，加上家族企 業家敢於求新，相關的研究日益受重視。在 金樂琦教授帶領下的科大商學院陳江和亞洲 家族企業與創業研究中心，正是區內家族企 業研究的翹楚。 中心致力研究對國內乃至全球影響深遠的華 人家族企業，拉近學術界、業界與政策制定 者的距離，讓各方交流和分享理念。 中心從事研究之餘，亦為家族企業的成員和 服務家族企業的專業人士舉辦課程和工作 坊，邀請家族企業代表分享成功經驗和面對 的挑戰。我們深信，要充分發揮課程和研究 的價值，就必須與業內人士不斷切磋交流。 例如我們於十一月初舉行、為期三天的家族 企業課程，便邀請了共十五位嘉賓講者蒞 臨，分享真知灼見。 我們重視業界的經驗，因此不斷研究和發掘 值得參考的實際案例，找出箇中成功因素， 與業界分享所得。本刊今期以家族企業為 題，訪問了數位家族企業領袖，暢談經營家 族企業的挑戰和成功之道。他們包括捷成洋 行主席兼科大商學院顧問委員會主席捷成漢 博士，以及本院另外三位顧問委員會成員： 李錦記有限公司董事李惠雄先生、新加坡金 鷹集團創辦人兼主席陳江和先生、利興鑽石 集團主席馬墉傑先生，以及其子馬衡先生。 以上各家族企業領袖鼎力支持科大和本院有 關家族企業研究、課程和活動，當中涵蓋創 業、管治、慈善和傳承等多個領域。這些課 題均深繫家族企業家的所需,，其中包括中 心的冠名贊助人陳江和先生，慷慨支持中心 開展相關工作。陳先生同時親臨我們最近舉 辦的「華人家族企業未來發展」午餐論壇， 除擔任主禮嘉賓外，更宣佈其基金會將再度 捐款，支持中心的未來工作。 院長 譚嘉因教授 家族企業對全球經濟貢獻良多，然而 卻未獲得應有的注視。事實上，在全 球眾多家族企業中，有不少屬舉世 知名的品牌，例如美國的福特(Ford) 和沃爾瑪(Walmart)、德國的福士 (Volkswagen) 和寶馬(BMW) 等都是 家喻戶曉的例子。 本刊物由香港科技大學商學院 傳訊及對外事務出版 地址 / 香港九龍清水灣 電話 / (852) 2358 8934 傳真 / (852) 2719 8231 電郵 / bmpr@ust.hk 保持聯繫 www.bm.ust.hk Biz@HKUST 2 From the Dean Biz@HKUST 3 From the Dean 2 Biz@HKUST 專 題 大部分成功的家族企業，皆建基於創辦人勇於嘗試的創 業精神和堅毅的決心。但企業能否傳承延續、長青不衰， 關鍵在於家族內不同世代是否擁有相同的價值觀和彼此 間的聯繫，從而建立互信和尊重。 以上素質有利家族企業作出長遠的規劃和決定，避免股 東之間因短期利益的不同，而動輒需費時尋求新的共識。 此外，這些素質亦演活了家族的價值觀，為下一代留下 的文化遺產和傳統，其重要性甚至超越單純的財富承傳。 家族企業的持續成功，除了影響那些擁有和經營家族企 業的成員，更牽涉我們所有人。家族企業在全球和地區 經濟上扮演舉足輕重的角色。例如根據《經濟學人》所 指，香港十五個最大的家族集團的總市值已佔本地生產 總值(GDP) 達84%。 家族企業遍佈全球各地，他們所面對的某些難題，是其 他公眾持股的企業不曾面對的；亞洲區內，華人家族企 業所面對的卻又是另一堆挑戰。 傳承問題、如何讓擁有權與管治權分家，還有現代社會 令家庭並不如以往般團結等問題，在全球任何一個家族 企業的董事會議上，都可能帶來焦慮或爭辯。無論「富 不過三代」這諺語是否真確，與日本或西方相比，華人 家族企業的壽命似乎較短。 針對這些問題，科大商學院的學者和家族企業與創業研 究中心，就這課題進行深入研究，並不斷與我們所聯繫 的家族企業，共同探討問題癥結所在，並提供一些可行 的解決方案。 Biz@HKUST 3 專題 華人家族企業 未來發展 超過160 位商界領袖和服務家族企業的專業人士出席主題以 《華人家族企業未來發展》的論壇 4 Biz@HKUST 專 題 論壇 九月中旬，BizInsight@HKUST 論壇邀請一眾傑出講者，就「華人家族企業的 未來」一題暢抒高見，論壇包括專題演講和互動討論環節，內容令人深思家族 企業的前景。這次座無虛席的活動於香港一間酒店宴會廳舉行，主要環節還包 括一項捐贈儀式，以鳴謝陳江和基金會再度慷慨捐款，繼續支持科大商學院陳 江和亞洲家族企業與創業研究中心。 探討「華人家族企業的未來」 論壇其中一個焦點是由中心主任金樂琦教授闡述華人家 族企業的發展趨勢，探討它們正面臨的挑戰，並指出它 們應如何繼往開來，再創高峰。 而在捐贈儀式上，新加坡金鷹集團主席暨陳江和基金會 創始人陳江和先生表示，其基金會將繼續透過捐贈支持 中心的工作。中心自2012 年起獲陳江和基金會慷慨捐 款。 陳江和先生解釋說：「此舉是因為我們深信有必要推動 亞洲家族企業與創業研究。」他表示希望看到中心能創 造傳奇，成為卓越的亞洲家族企業研究中心。 科大校長陳繁昌教授與院長譚嘉因教授分別在致辭中感 謝陳江和先生多年支持。譚教授同時表揚陳江和中心的 整體質素。 譚教授指出：「中心從事研究之餘，亦為家族企業成員 和家族企業服務專才舉辦課程和工作坊，並邀請家族企 業家分享他們的成功經驗。我們需要與家族企業、業界 人士和學界保持交流，才能充分體現這些活動的教育價 值。」 家族企業創辦人面臨的傳承挑戰 金教授以「華人家族企業的未來發展趨勢」為題作演講， 介紹華人家族企業在亞洲的現況，以及它們對經濟的巨 大貢獻。 這些華人企業在區內非常成功：在印尼、泰國、馬來西 亞和菲律賓，華人佔人口比例雖小，卻佔了當地億萬富 豪中的大多數。 然而，家族企業亦面對不少挑戰。金教授指：「在中國 內地，大多數企業都傾向由家族成員繼承，但這很多時 與新生代接班的意願不相符。更大的問題是，在傳承方 面，兼具有系統的理念和清晰規劃的家族企業實屬少 數。」 打破「富不過三代」魔咒 金教授引用一句諺語：「富不過三代」。他指出，世界 上百家歷史最久的家族企業中，竟無一由華人創辦。 「我們的研究顯示，每年營業額超過五千萬美元的華人 家族企業中，能維持百年以上的實屬鳳毛麟角。」 金教授認為，「富不過三代」魔咒的成因眾多，其中包括： 隨時打背包走人，背井離鄉的心態令這些企業不願作長 遠投資；男性繼承人為主的均分或近乎均分繼承安排； 過遲訂立傳承規劃；組織架構缺失導致職責混亂；老一 輩難以信任下一代；以及不信任家族以外人士。 不過，金教授認為家族企業也並非一籌莫展。「根據我 們對七家百年華人家族企業的案例研究，我們認為，可 從幾方面入手，破此魔咒。」他列舉了跨代創業精神、 全球化策略、中西文化傳統融和、以及股權再集中的重 要性。 金教授總結出影響華人家族企業發展前景的三個趨勢。 首先是亞洲式家族辦公室的興起。「家族辦公室的理念 源於西方，但若加以變通，因地制宜，或許能成為華人 家族的粘合劑，賦予家族成員新的共同身份。」 Biz@HKUST 5 專題 ( 左起) 金樂琦教授、陳黃瑞娥女士、陳江和先生、科大校長陳繁昌教授、 科大商學院院長譚嘉因教授和彭倩教授 論壇後舉行的傳媒分享活動吸引三十多位記者採訪儀式標誌陳江和基金會繼續支持中心的發展 陳江和先生期盼中心能創造傳奇，成為卓越的亞洲家族企業研究中心 6 Biz@HKUST 專 題 與討論。這三位靈活多變的企業家分享了他們選擇或放 棄發展家族事業背後的想法，以及對未來的抱負。 黃家恆先生講述如何靠家族資本進軍科技領域。他深信 在創業過程中學到的知識和技能，最終能讓家族企業受 益。作為年青一輩的領導人，他認為只要問得其所，虛 心主動向企業前輩求教，相信有助建立兩代間的互信。 梁穎宇女士跳出家族經營的紡織業務，她談到新技術帶 來不少令人振奮的商機。她寄語其他家族企業掌舵人， 若干新技術可助企業轉型或提高產能，與全球競爭。 余在啟先生是家族保健業務的第五代掌舵人，他相信耐 心是融入現有架構的關鍵，亦讓他有機會在日後表達自 己的想法。既要尊重老一輩，也要熱心扶掖人才，這點 對於贏取高層的信任和專業地營運企業亦非常重要。 對於如何運用家族資源，金教授建議家族企業應制定組 織架構，發展專業能力，並善用新生代對新科技的認知， 尋求突破。 家族辦公室有助為家族後代保存財富、維持家族內部和 睦和傳承家族名聲和價值。這些都是富裕家族所嚮往的。 第二個趨勢是家族企業逐漸演變成企業家族，尤其是當 他們從傳統行業撤資，並利用家族資源開拓新業務之時。 第三個趨勢是家族和企業的持續全球化。全球各地華人 家族都面對一些問題，例如中西文化的互動影響，和華 洋通婚的普及。這個趨勢亦與家族企業全球化有關，令 他們擁有更大的地緣政治影響力，以及更多企業由低成 本、高勞動力為主的本地行業逐漸轉型至以創新和/ 或 以服務為主的全球化行業。 新生代掌舵人 在互動討論環節中，三位年青家族企業領袖帶起了一番 引人深思的討論。陳江和研究中心副主任彭倩教授擔任 主持人，而余仁生貿易（香港）有限公司董事總經理 余在啟先生、啟明創投主管合夥人梁穎宇女士，以及 Origami Labs 行政總裁兼九龍表行總經理黃家恆先生參 Biz@HKUST 7 專題 啟明創投主管合夥人梁穎宇女士 金樂琦教授和彭倩教授與嘉賓互動對話 Origami Labs 行政總裁兼九龍表行總經理黃家恆先生 余仁生貿易（香港）有限公司董事總經理余在啟先生 8 Biz@HKUST 專 題 陳江和先生於1973 年在印尼成立金鷹集團，集團發展至今已成為一家多元化 的跨國管理公司，旗下擁有多家以發展資源為主的企業，資產值超過180 億美 元，員工人數逾60,000 名。陳江和先生在拓展業務之餘，也與家人熱心推動 慈善事業，積極回饋業務所在的社區及廣大社群。 高瞻遠矚的家族慈善事業 不少經營有道的家族企業也設立慈善基金，冀能協助解 決各種社會問題。這些基金或組織的工作不但為有需要 的人士及社群帶來顯著裨益，同時亦充分體現整個家族 的價值觀，凝聚各家族成員，讓較少涉足家族生意的成 員亦可參與其中。 陳江和先生於1967 年成立首家公司，成為印尼石油業 的供應商兼承包商。六年後，他又創立金鷹集團，從事 夾板業務。此後，他與家人將生意發展成擁有多家資源 企業的跨國集團，在中國、印尼及巴西均設有生產線， 經銷辦事處遍佈全球，業務涵蓋紙漿及造紙、棕櫚油、 特種纖維素及纖維素纖維、能源等四大經營領域。 陳江和先生解釋道：「我們的家族慈善事業始於1981 年，最初是在印尼為業務經營地區的僱員子女提供優質 教育。我和太太遺憾年輕時未有機會完成正規教育，因 此，教育事業是我們心之所繫。」 雖然陳江和與夫人黃瑞娥最終都能以自修方式學習，但 失學經歷使他們更加體會到學習機會是何等寶貴。陳江 和先生說：「每個兒童都應該有機會接受優質教育，藉 此發揮潛能，盡展所長。這股信念正是我們熱心推動教 育的動力來源。」 隨著業務不斷發展，陳氏家族的慈善事業也日益擴大， 社區發展工作的覆蓋面亦更廣。陳氏伉儷於2001 年在 新加坡正式成立陳江和基金會，活動的受助範圍如今已 擴展至中國內地、香港、新加坡及美國，同時，基金會 亦捐款資助香港科技大學陳江和亞洲家族企業與創業研 究中心的相關工作。 推動「3E」紓解貧困 陳江和先生說：「我們專注推動『3E』紓解貧困，所謂 的『3E』，就是支持教育（Education）、提升能力， （Enhancement）和改善民生（Empowerment）。」 基金會開展了多項與教育相關的活動，其中包括資助教 學培訓，以及每年贊助700 多項獎學金。「我們深信教 育有助擺脫貧困、改善生活，希望為年輕人創造新機遇， 幫助他們達成脫貧目標。」陳先生解釋。 至於「提升」方面，基金會經常協助提供潔淨用水、改 善公共衛生及醫療保健等基本設施。同時，基金會亦提 供生產資產、創業資本、技術技能及市場管道，幫助許 多家庭發展謀生技能，開展可持續生計。 基金會與家族業務 基金會的工作不僅突顯了陳江和夫婦所關心的事宜和興 趣，同時亦彰顯出陳氏家族新生代樂善好施的個性。 陳江和先生解釋：「子女都忙於打理生意，但仍會騰出 一定時間參與慈善工作。目前，基金會由我女兒牽頭， 小兒子亦參與其中，並委聘了職業經理人營運基金會， 由家中多位成員及外聘顧問出任董事會成員。」 陳江和先生表示，「感恩」是家中的核心價值觀之一， 他在子女年幼時就開始灌輸博愛觀念，包括在子女生日 當天一同探訪孤兒院，讓子女學懂扶助弱小、與人分享 的重要性。 如今，子女都已長大成人，看到他們為基金會的工作注 入新抱負和構想，陳先生深感欣慰。「讓下一代引領我 們，體察社會需要及發揮我們的影響力，展現家族的目 標、信念及熱忱。」 陳氏一家藉著共襄善舉，找到營商以外的共同目標。「面 對商業決策，我們或會各有不同取向，但作為一家人攜 手行善，我們卻團結一致。」 陳江和先生認為，行善的過程也有助培養下一代的集體 決策能力。「問題不在於妥協，而是在於子女學懂靈活 溝通，從而作出最為明智的決定。」 金鷹集團經營生意作風嚴謹，在運作家族慈善事業時亦 處處流露一貫的穩健作風，其中一例便是基金會規定， 行政及監管費用不得超過基金會總資金的10%。規則雖 然如此，但基金會一直積極投資於機構能力發展，以貫 徹「3E」的方針。 陳江和先生補充道：「衡量慈善事業對周邊社群有何影 響，同樣十分重要。」 Biz@HKUST 9 專題 他還指出，金鷹集團規模龐大，對經營所在社區的影響 舉足輕重，集團業務好應為這些社區帶來裨益。「我們 的經營模式非常簡單，就是要成為社區的一份子，而非 社區的過客。」 陳江和補充說，金鷹集團自感肩負重任，矢志維持有利 環境的可持續發展業務。「我們計劃在全球種植一百萬 棵樹，日日如是。現在，我們正制訂碳足跡計劃，設法 減少碳排放。」 「在談及家族企業的傳承或可持續發展時，我們所指的 是如何跨代延續。作為家族企業，我們擁有耐心資本， 讓我們得以放眼於非常遙遠的未來。」 「我們的經營模 式非常簡單，就 是要成為社區的 一份子，而非社 區的過客。」 金鷹集團主席 陳江和先生 陳江和與太太黃瑞娥自 1981 年起經營慈善事業， 在印尼Besitang 開設幼 兒園。 基金會現已委聘國際顧問開展研究及 協助實施新的教育計劃，而第二代的 家族成員亦親赴美國取經，觀摩一些 知名基金會的工作及最佳實踐方法。 目前，他們正在思考如何為社會帶來 更大裨益。 陳氏「5C」營商理念 「無論做任何事，都必須有利當地社區（Community） 和所在國家（Country），只有這樣，公司（Company） 才會同樣受惠。」陳江和先生解釋：「我的子女引入了 環境（Climate）和客戶（Customers）兩個新範疇，將 3C 理念改為5C：保護環境，為客戶創造價值，實現利民、 利國、利業。」 10 Biz@HKUST 專 題 李錦記1888 年創立於廣東省珠海南水鎮，其中式醬料行銷全球。為了讓家族 成員能各展抱負，1992 年決定將李錦記發展為一家重視管治架構和運作模式 的控股公司，旨在維護家族和諧。 家族演化：重視整體和諧快樂 李錦記有限公司董事李惠雄先生娓娓道出二十五年前重 整李錦記企業管理層凝聚力的決定，成功減少家族成員 間的磨擦。在歐洲一趟滑雪之旅中，李先生與三位胞兄 弟多番磋商，決定擴闊公司的核心業務，最終不但令生 意更上一層樓，還使各家族成員更團結。 他回想：「那時我們都在李錦記工作，各司其職，但我 們發覺內部矛盾太大。我們都有很好的主意，於是1992 年在瑞士群山之間，作出推動多元化發展的決定。」 演化為企業家族 隨後十年間，正如現時一樣，公司在李先生父親李文達 的領導下，由醬料業務邁向健康產品、飲食集團和物業 等一系列領域，實行多元化發展。 「目前，醬料業務僅佔我們整個投資組合的一部分。」 李先生闡釋：「我認為我們各有天賦，問題只是如何創 立一套機制，確保人人得以發揮所長。」 李錦記家族委員會於2002 年成立，之後草擬家族憲章， 凡此種種，均對企業家族現時的管治機制發展產生關鍵 作用。 「當年我們各抒己見，暢談各人的心願和對家族的期望， 然後一起制訂第三代、第四代的使命和願景。」李先生 表示：「過去十四年半，我們一直努力發展這些賴以維 繫整體業務的價值觀和原則。當然，如今我們的第五代 亦將參與其中。」 與第五代共融，讓其發揮創意 李先生稱，家族內部之所以能夠精誠合作、相互信賴， 一切可追溯至1992 年的重組決定，以及各家族成員曾 共同應對種種危機。賺得彼此信任是箇中關鍵，不過， 對於培育家族第五代卻講求不同方法。 第五代必須在外工作三至五年後，方可正式加入李錦 記，這規定一直沿用至三年前左右。然而，此舉仍不能 保證第五代具備所需的領導能力。如今，較年長的第五 代正接受特別為他們設計的「企業管治擁有人」培訓計 劃，甚至可加入家族委員會。家族亦設有「管治擁有人 學習和發展」 ( 英文簡稱GOLD – Governance Owner Learning Development) 課程，加快培養第五代管治能 力。 「永遠創業精神」是李錦記家族代代相傳的格言。整個 家族積極迎接數碼革命，而年輕一代的投入日益重要。 李先生表示：「我們知道未來世界的運作方式會與現時 完全不同，因此我們正將控股公司的董事會分為多個子 公司的董事會，騰出空間讓第五代發揮創意。」 「由於我們這一代（第四代）十分積極進取，這意味下 一代較難找到新的發展空間。」李先生解釋：「我們必 須給他們機會嘗試，並接受他們犯點錯誤。」 企業盈利的背後 李先生承認，適用於其家族的信念未必適用於其他人， 不過他的確懷疑，如果只追求企業盈利，有可能像堆放 炸藥於家中，最終有機會自毀家園。「如要家族與企業 兩者兼得，必須多加努力維繫親情。」 他表示，時至今日李錦記的硬件 — 包括家族憲章和股權 架構 — 一直運作良好，而近期則著力希望各家族成員獲 得公平的立足點。 李先生表示：「這包括慈善事業，以及與姻親維持良好 關係。」這正是第五代成員首先提出的想法，他們相信 這舉措有助家族共融相處。 近日這個大家族經常聚首一堂，攜手參加各項活動。「對 我們來說，這是嶄新的體驗，以前我們走在一起都是為 了業務。現在我感到很欣慰 —我們是一個真真正正的大 家庭，而不只是企業家族。對我來說，這只是起點。」 Biz@HKUST 11 專題 李先生同時擔任李錦記家族基金的主席，該基金於2008 年成立， 旨在透過團體合作和相關活動促進和諧美滿的家庭關係。此外， 該基金亦支持家族成員推行各種計劃，而這些計劃不但值得推 行，還有助推動家族成員間的合作。 「我們希望促進和諧美滿的家庭關係 — 不光是為業務經營，還 是為了顧及不同的家庭。」 2008 年，李錦記家族於新會生產基地舉辦家族旅行， 相片攝於記念李錦記120 年週年的「三平衡」雕塑。 「如要家族與企 業兩者兼得，必 須多加努力維繫 親情。」 李錦記有限公司董事 李惠雄先生 12 Biz@HKUST 專 題 馬墉傑先生廿多年前創辦「MaBelle」鑽飾連鎖店，成功為其父親所創立的利 興鑽石集團開拓了另一個新市場；2012 年，其子馬衡先生則以共同創辦人身 份成立創業平台「浩觀」（CoCoon），本著嶄新的精神，在家族傳統業務以 外另闢新徑，擴展家族業務。 數碼年代的跨代創業之道 利興鑽石集團及馬氏其他家族業務的成功秘訣，是為家 族成員提供支持和自由，讓每個人得以各展創意，各施 所長。 馬墉傑先生認為，其子的技能及視野對其家族業務的未 來發展十分重要。他說：「我們的數碼策略，將會是家 族企業未來的關鍵。」 大約七十年前，馬墉傑先生的父親來港採購鑽石，轉銷 到家鄉泰國。其父去世時，馬墉傑先生才12 歲，集團由 胞兄及母親接管。 結合上下游業務 到八十年代後期，利興已成為香港及亞洲最大的鑽石進 口商之一。馬墉傑先生曾修讀會計，當時負責策略規劃。 他意識到企業賺錢雖多，但長遠之計還是要靠開拓上下 游業務。 「於是，我去泰國開了一間鑽石拋光廠，之後在1993 年回港創辦MaBelle。」 馬墉傑先生的理想是創立大規模零售連鎖企業，目標市 場不僅是高消費一族，亦為普羅大眾提供明碼實價、一 般普羅大眾客戶都可購買的時尚鑽飾。MaBelle 成立初 時，不少人都質疑其市場定位，是否有足夠的需求；時 至今日，MaBelle 在香港及中國內地的門市已分別超過 50 間及40 間。 馬墉傑先生表示：「綜觀我見證過的成功企業，無一不 致力開拓新的市場。」 2002 年，馬墉傑先生的兒子馬衡先生就讀史丹福大學 時，售出了他的第一塊珠寶。當時令人吃驚的是，這宗 買賣是在eBay 成交的，而買家從沒親身看過或摸過那 塊珠寶。 2004 年，馬衡先生學成歸港，推出MaBelle 網上業務。 他說：「此舉不但為企業開拓了新的商機，而我們現在 所經營的業務，也是始於當時。正是因為有了網上業務， 我們才會參與創業投資、培養及投資零售技術。」 跳出珠寶行業 2010 年，馬衡先生與父親一起參加了一個初期名為「創 業星期六」的活動。當日，共有15 間公司展示它們的構 思，其中一間公司其後獲Google 以一億二千萬美元買 下。經此一事，馬氏父子深感香港正在醞釀一場巨變。 於是，馬氏父子繼資助一家共享工作空間成立，其後 2012 年又在家族出資下創辦了「浩觀」，由馬墉傑、馬 衡及其胞姊馬殷共同經營。 「浩觀」提供的工作空間達9,000 平方英呎，讓創業者、 工程師及創意工作者租用。「浩觀」透過浩觀創業基金 （The CoCoon Foundation ）提供創業培訓，並透過浩 觀科控資本（CoCoon Ignite Ventures）為眼光獨到的初 創企業者提供資金。 在馬衡先生眼中，初創企業是廣大商界的一部分，而不 是需要受助的一群。其父補充說：「浩觀的目標是營造 一個支持創意及協作的環境，從而啟發商機。但他們必 須將此轉化成為商機。」 馬氏父子所追求的願景，是透過創業改善社會。目前「浩 觀」已舉辦了450 多項創業活動，籌得逾九億四千萬港 元資金。馬墉傑先生表示，「我們已經在香港吹響了創 業的號角。」 即使數碼技術及互聯網看似帶來了嶄新的工作方式，馬 衡先生卻不認同會威脅到家族企業的信念。他說：「我 們改變的只是表面，亦即是人際關係中的溝通形式，我 認為價值觀是不應改變的。」 馬墉傑先生認為，廣大社會中人各有異，每個人的動力 與天賦亦各不相同。要維繫家族和睦，關鍵在於求同存 異。 於馬衡先生而言，家族永遠比生意重要。他指：「家族 團結一心，令我們更加強大。我們不會與家人競爭，因 為家族內部有了鬥爭，就等於自毀家園。」 Biz@HKUST 13 專題 「我想在眾人口 中做『馬衡之 父』，而不是馬 衡被稱『馬墉傑 的兒子』。」 利興鑽石集團主席 馬墉傑先生 許多成功的企業家，都想複製自己，讓子女依著自己的 路走，取得像自己一樣的成就。但馬墉傑先生則不然。 「我想在眾人口中做『馬衡之父』，而不是馬衡被稱『馬 墉傑的兒子』。」 馬衡先生解釋：「創業多年，我們由最初把鑽石作奢侈 品出售，轉為針對大眾市場，再邁向網上客戶。突破局 限，開拓新市場，讓我們早着先機。」 馬墉傑及其子馬衡在創業路上並肩同行30 多年， 闖過不少高峰。 14 Biz@HKUST 專 題 捷成洋行的歷史，可追溯至1895。當年，集團由兩個表 兄弟Jacob Jebsen 和 Heinrich Jessen 聯合創辦，主要 從事中國與歐洲的貿易。時至今天，洋行業務經已發展 成跨國貿易集團和其他公司，除香港的捷成集團外，還 有位於德國漢堡的Jebsen & Jessen，以及進駐新加坡 的Jessen。 捷成漢博士是捷成洋行的第三代領導人。在他的帶領下， 專業管理人員在一個他形容為低階級化的制度下經營。 過去一百二十年來，捷成漢博士的家族與公司上下並肩 奮鬥，成功渡過不少難關。上世紀兩次世界大戰期間， 由於公司與當時的英國殖民地香港和德國有生意往來， 公司業務受到嚴重打擊，就連一些家族成員亦因此而鋃 鐺入獄。 捷成漢博士解釋說：「戰爭期間，保命最重要。如何保 住公司仝人──包括股東與全體員工──是當務之急。 今天我們很難想像到生存是何等重要的。」 一波又一波的經濟危機，不管是七十年代的通脹問題、 2008 的金融危機、顛覆性的商業發展模式，例如航運界 採用集裝箱的趨勢，以及今天的數碼革命，全屬棘手挑 戰。 接班人需具備的條件 今天，尋找合適的接班人，不如戰時那樣複雜。當年戰 爭期間，要找一名仍在港的家族成員，確實困難。不過， 接班人的先決條件，是必須有才幹，肯承擔，且隨時準 備走馬上任。 何謂「才幹」？捷成漢博士對這一點是很清晰的。「從 專業角度看，接班人必須完全準備好。他必須擁有某些 性格特質去擔當領導角色，而不只是在一個家族企業內 工作。擔任領導與擔任公司旗下一名員工──兩者之間 的立場與角度有很大分別的。」 在他眼中，領導者須有良好的判斷力、同理心和決策能 力( 當然有些決策可能不受歡迎)。領導者亦需有視野， 以便作出長遠規劃。「另外，投身家族事業，在某程度 上亦需要有所犧牲的。傳承與領導，在這裡的比重是對 等的。」 雖然捷成洋行是家族企業，但亦有明文規定主席之位並 不單純是世襲承繼。相反，接班人需以相應價錢，購回 公司股份。 捷成漢博士指出：「這給予接班人對擁有權截然不同的 理解。我們透過這獨特的傳承模式，嘗試確保每一代的 接班人都回歸第一代的領導模式──即每一代領導人皆 必須完全投入、有承擔、負責任，以及擁有全盤控制 權。」 如何適應瞬息萬變的世界 儘管相信延續的重要性，但捷成漢博士強調，所謂延續， 在公司業務上並不只是單一的發展。「今天公司的業務， 亦有涉獵礦務和製造業，另有貿易和服務業的多元發展。 縱使今天的業務發展與十九世紀是兩碼子事，但引領我 們的精神和伙伴關係，卻依然不變。」 他以出售捷成經營逾百年的航運業務為例，說明情感羈 絆的影響。深得多代航海員的忠心追隨，航運業務一直 是公司的重心。「即使如此，我們亦不能阻撓一個企業 面對行業轉型所需的決定。」 傳承規劃從廣義角度看，亦是企業持續發展的其中一環。 捷成漢博士認為，「我們今天活在一個瞬息萬變的年代， 當某些具顛覆性影響的力量，能完全改變甚至摧毀一些 固有的商業模式時，對於那些備受威脅的企業來說，傳 承已差不多成了不相干的問題。」 「於企業而言，最重要是生存問題。當公司遇到重大挑 戰時，挑選產品Ａ或Ｂ作重點推廣並不是最重要的，首 要重點是如何掙扎求存。」 捷成洋行主席捷成漢博士（Dr Hans Michael Jebsen）見證家族經營的貿易集 團如何走過高峰低谷，經歷過政局動盪不安的年代，亦曾受惠於經濟蓬勃的發 展。就是因為見盡過去大環境的高低起跌，在規劃未來時，他察覺如何確保企 業能繼續經營下去，有時較傳承更為重要。 傳承是否至關重要？ Biz@HKUST 15 專題捷 成 漢 博 士 說 ， 對 於 任 何 一 位 站 在 他 位 置 的 管 理 者 而 言 ， 最大的推動力是替公司業務創優增值。雖然這只是個假 設性問題──他會考慮將領導一職交托予家族以外的合 適人選──若這是解決家族內部出現斷層的必需方案。 「作為商業領袖和擁有者，須考量的不僅是財富保值， 企業的承傳、如何繼續按你期望的方式營運下去，以及 要怎樣做才保得住員工的生計和令他們繼續以身為公司 一員引以為傲，亦應該包括在內。」 年幼的捷成漢博士，正在歡迎一班由上海到丹麥的航海員。 「我們透過這獨 特的傳承模式， 嘗試確保每一代 的接班人都回歸 第一代的領導模 式。」 捷成洋行主席 捷成漢博士 16 Biz@HKUST 專 題 利興鑽石集團主席 馬墉傑先生 捷成洋行主席 捷成漢博士 「家族企業」是一個較籠統的名詞，當中涵蓋公司或集團，在經營規模、代際 經歷和成立目的上都不盡相同。他們亦有著不同的管治系統和經營架構。因此， 無論在企業擁有權與管理權間取得平衡，或在安排個別家族成員參與公司業務 的過程中，亦存在差異。儘管每個家族企業都有本身獨特之處，對家族和企業 的重視程度不一，但在芸芸不同的個案中，我們亦可在成功的家族企業的管理 實踐與哲學上，找到一些共通點。 家族問道：四大家族企業 領袖的共通點 Biz@HKUST 17 專題 薪火相傳的價值觀 價值觀是人生的重要基石，對一個家族來說，價值觀賦 予家族延續的意義。成功的家族透過價值觀引領成員作 出重要的決策，而這可影響數代之久。 捷成漢博士身為捷成洋行主席，一直致力堅守家族的核 心價值。這些重要的價值，包括承諾引領企業作長遠發 展，勇於接受並承擔自身對企業成敗的責任，以及企業 對回饋社會大眾的義務。 捷成漢博士相信，要讓這些價值傳承下一代，唯一的方 法就是以身作則。「我們沒辦法將自己複制到下一代， 且亦不該這樣做。每一代人都應該發展屬於自己、切合 自己年代的想法，但如果沒有價值主導，最後一切都會 變得毫無意義。」 新加坡金鷹集團主席陳江和先生與太太陳黃瑞娥女士早 於上世紀八十年代在印尼開展其慈善事業。陳江和先生 稱，他的子女早在年幼時已開始參與家族的慈善工作， 以及一些與業務有關的活動。 他指出：「我們的家族都心存感恩之心，堅信應該時刻 為自己所擁有的一切而感恩，並致力協助那些沒我們那 般幸運的人，積極回饋社會。」 陳江和基金會於2001 年成立，主要希望將上述價值發 揚光大。他還說：「今天，我們的下一代正積極親身參 與和監管基金會的項目。」 李錦記有限公司董事 李惠雄先生 金鷹集團主席 陳江和先生 18 Biz@HKUST 專 題 如何處理差異與多元化 每個家族企業都存在著差異或多元的想法，此乃自然現 象。但若處理不當，這些差異會演變成衝突。要領導家 族企業，其中一項條件就是接納多元化，並設法將之反 過來變成競爭優勢。 利興鑽石集團主席馬墉傑先生一直樂意接受新技術，對 家族下一代的新想法，甚為支持。 一方面他明白下一代在這個數碼未來可發揮舉足輕重的 價值，另一方面他亦相信在家族內求同存異的重要性。 「重點是家族成員間互補不足，一同實踐家族的使命。 有時候，最困難的，就是退一步靜觀其行，讓年輕一代 去嘗試、去犯錯。」 當家族業務發展成一個跨代企業，下一步或許是時候要 建立一套可兼容差異的系統。李錦記至今已傳至第四代， 於九十年代初，身為家族第四代的李氏兄弟希望自己的 想法得到更多的發揮空間，因此，公司業務從那個時候 開始變得多元化。這擴闊的空間，讓李氏兄弟可全面發 揮他們的才能與理念，令公司業務進一步發展壯大。 李錦記有限公司董事李惠雄先生解釋：「假若當年我們 沒有走出既有的框框，朝著多元化的方向發展；又假如 我們於2002 年沒有成立家族委員會，便不可能取得今 天的成果。」 對外他勇於創新，對內李惠雄先生亦踏出同樣重要的一 步──透過家族的社交和慈善活動，與各成員建立更緊 密、更貼心的關係。「家族裡不是所有人都活躍於公司 業務，但透過參與社交和慈善活動，至少各人不會感到 被忽略。」 回應模式劇變 對於跨越數代的家族企業來說，他們都經歷過不少轉變， 今天數碼科技革命將有機會令各行各業出現顛覆性轉 變，這些轉變亦是家族企業需要面對的。 早於八十年代末，馬墉傑先生早著先機，趁其家族的鑽 石進口業務有穩定的成果，創立MaBelle 連鎖店，主打 大眾化和時尚的鑽石配飾。至於另一個讓家族走在潮流 尖端的舉動，是馬墉傑先生與一對子女於2012 年成立 以創科為主的浩觀（CoCoon），為初創企業提供一個創 業交流平台。 捷成洋行儘管以航運貿易起家，順著環境轉變將業務拓 展至礦務和製造業。捷成漢博士承認：「公司從事航運 船務超過一百年，出售船務公司的決定絕不容易。毫無 疑問，我們對此有所依戀，而我們的身份亦與此息息相 關。」 「永遠創業精神」是李錦記家族如何在數碼革命下繼續 前行的方法。其管治制度讓每代人都能隨時應對轉變。 「我們的過去，並不等同未來。但我們有良好的系統和 前饋循環，讓我們知道該怎樣應對環境劇變。」 即使是慈業事業，家族亦得跟隨大環境作出轉變。陳江 和先生的子女讓父親知道，不論是社會上的需要，還 是用以量度項目成敗的指標，亦會因時間推展而有所 不同。「我最關注當地社區（community）、所在國家 （country）與公司（company）。但我的下一代讓我看 到氣候（climate）和客戶（customer）兩個新範疇的重 要性。因此，我們現時已由３C 發展至５C 了。」 Biz@HKUST 19 專題 價值觀 多元化 模式劇變 20 Biz@HKUST 灼 見 海外華人與散居在外的猶太人常被當地人視為左右大局的「外來者」。然而， 相較4,000 萬之多的海外華人，1,400 萬猶太人對全球經濟的直接或間接影響 力卻更大。由筆者領導的香港科技大學陳江和亞洲家族企業與創業研究中心， 探討了散居各地的猶太人家族企業和海外華人家族企業之間的異同，發掘值得 華人借鑑的地方。 香港科技大學商學院陳江和亞洲家族企業與創業研究中心 創辦人兼主任金樂琦教授 傳承與創新：華人與猶太家族 企業的比較研究 海外華人和散居在外的猶太人都自強自立、勤奮上進， 重視教育和家庭。眾所周知，他們掌握著大量財富，聚 族而居，形成一個個關係密切的社群。他們客居異鄉， 有時會遭到當地人的歧視、偏見和暴力對待。 然而，散居世界各地的猶太人卻與華人有根本的差異， 這些差異也正是猶太人成就背後的原因。海外華人以方 言群分，猶太人的凝聚力則來自宗教及文化。猶太人所 表現的團結具有較廣泛的民族意識，在同胞有需要時， 他們都樂意大力提供幫助。海外華人思鄉情切，常盼著 回鄉歸里；而猶太人「祖國」概念淡薄，一旦定居下來， 便很快融入他國。 當我們進一步比較華人與猶太人在家族企業和經營環境 方面時，發現兩個族裔的差異更為顯著。 一言堂或正面的質詢？ 華人家庭長幼有序，輩份嚴格。年輕一代不得質疑長輩 的決定。中國文化重視尊敬長輩、維持家庭和睦。相反， 猶太人則樂意與家長或長輩開明討論問題。 香港猶太家族企業安利集團（Arnhold Group）的第三代 領導人丹尼•葛林(Daniel Green) 先生提到：「我的童 年回憶中，每逢星期五晚家中都有安息日聚餐。在餐桌 上，我們辯論許多事情，無論是父親和我們談論企業事 務或是我們兄弟姐妹之間的爭論。這灌輸了我們作為家 庭和企業的價值觀。」 另一位猶太企業家，藥通國際有限公司(Pharmalink International Limited) 主席羅伯特•邁耶(Robert Meyer) 先生表示：「我們引導下一代孩子們思考和具突破思維。 猶太文化中容許和鼓勵以禮貌的方式質詢權威和辯論決 策。」 下一代進入家族企業與否？ 這種商討的空間，會影響下一代 家族成員的事業規劃。許多華人 父母希望下一代完成學業後回到 家族企業工作。猶太人父母則較 樂意讓子女往外闖，發展自己 的事業，並非一定要回到家族企 業。 葛林先生認為：「為自己而工作 是一個絕佳的機會。當然你要面 對更多的壓力和責任，但同時你 有更大的自由，以不同的方式為 你的人生作出決定。我希望將 這寶貴的機會也留給我的孩子， 但前提是他們有興趣過這樣的生 Biz@HKUST 21 灼見 活。如果他們沒有準備承擔責任，這可能成為他們的負 擔，剝奪他們的個人機會，破壞他們的生命。」 這種差異或許是歷史原因所致。早期的華人移民大部分 是缺乏技術的工人，目的是追求經濟收益；而早期的猶 太移民則主要是尋求庇護的政治難民，他們都是受過專 業訓練，或是精明商人。華人家族大多一同工作謀生， 而這種集體主義阻礙了下一代發展個人事業。相反，猶 太移民家族擁有優厚的人力資源，令家族成員得以追尋 自己的夢想和職業。 長子繼承或任人唯賢？ 猶太人與海外華人散居各地，其傳承慣例也有所不同。 華人傾向讓長子接管家族企業，而猶太家族則傾向擇賢 而任。研究表明，長子較為循規蹈矩，善於按父母的意 願行事，可能較不願冒險。 葛林家族深諳知人善任之理。葛林先生說：「我們認為 家族企業應該選賢任能。我們每個人都有自己的技能， 家族可以加以利用。我的哥哥善於金融理財，所以他和 父親一起為家族進行投資。我的妹妹在非牟利組織方面 有很好的經驗，所以她處理家族慈善信託。我的教育和 經驗則被視為最合適經營家族企業。」 延續或出售家族企業？ 兩個民族似在家族企業的延續上也有不同的看法。我們 過往的研究表明，只有少數華人家族企業能富過三代， 屹立百年。但讓我們驚訝的是，猶太家族企業能屹立百 年的數目更少。我們的觀察是，猶太家族並不像華人家 族那樣強調企業的延續。相反，他們較側重思考財富的 傳承。他們出售家族企業時沒有那麼多的糾結，並善用 出售企業的資金開展新業務。這與華人的想法不同：即 使企業表現江河日下，卻仍希望堅守家業。 作為一個企業家，邁耶先生的企業並非一門家族生意。 「我從來沒有想過將我的企業傳給我的三個孩子，而我 也不能這樣做，因為他們對此根本不感興趣。我相信在 接下來的五至十年中，我的企業將被收購。我告訴孩子， 我的大部分財產將會用於以色列的慈善事業上。」 談到普遍家族企業的傳承問題，邁耶先生提出：「在往 時，家族企業是家庭賴以維生的救生艇。沒有它，家中 各人可能要捱飢抵餓。然而我們現在生活在一個機遇處 處的社會。中國文化價值要求子女必須回到家族企業， 但我的問題是『為什麼?』。今天，受過教育的新生代 可以為自己作決定。他們有權選擇出售企業，利用資金 做他們熱衷的事情。」 創新和企業家精神 猶太人以企業家精神和創新能力而著稱，以色利更被譽 為「創業的國度」(startup nation)。希伯來大學的一位 學者認為，猶太族裔的創新精神並非與生俱來的，而是 出於生存的壓力和後天的培養所得來的。世界各地的猶 太人和居住在以色利的人民，長久以來都存在著生存的 壓力。而這迫使他們追求卓越，不斷創新。 我們的研究發現，極少數能破解「富不過三代」詛咒的 海外華人百年家族企業，均非常重視創新精神。香港李 錦記集團的李氏家族有一項重要的家族理念，鼓勵家族 在做創新抉擇時不需要有絕對把握。從百年前李錦裳發 明了蠔油，到現在200 多款醬料產品和最近建立健康產 品產業線，李錦記家族一直實踐著跨代企業家精神。 在今日，華人家族企業應保留優秀的中國傳統文化，同 時汲取其他民族的精髓。香港科技大學亞洲家族企業與 創業研究中心將繼續進行不同族群的比較研究，例如印 度和日本的家族企業。研究成果將於不日發表。 22 Biz@HKUST 灼 見 當來自家族的繼承人接手企業，對企業內謀求晉升的高層僱員可能是一個 壞消息，但對於企業是否亦然？ 香港科技大學商學院金融學系 Kasper Meisner Nielsen 教授 家族傳承對企業表現的影響 不少傳聞證據都指出，企業需就家族傳承付出沉重代價。 首先，新生代能成功接班的機會有如鳳毛麟角。大部份 企業存續不超過十年，反映我們只觀察到傑出的企業創 辦人的傳承個案。這現象引發一個有趣的問題：「中庸」 的後代承繼了「優秀」企業家創立的企業後，企業能否 繼續維持出色的表現？對於從創辦人的後代中挑選新任 行政總裁的問題，巴菲特 (Warren Buffet) 曾作出精闢 的見解，他將家族傳承比喻為「挑選2000 年奧運金牌 得主的長子，參與2020 年奧運」。這質疑與各地諺語 不謀而合：中文有「富不過三代」，意大利語有「Dalle stalle alle stelle alle stalle」（從馬房到天上的星星再回 到馬房），日語有「三代目が会社を滅ぼす」（第三代 會毀掉企業），西班牙語有「Quien no lo tiene, lo hace; y quien lo tiene, lo deshace」（匱乏者創之，坐享者毀 之）。儘管諺語蘊藏代代相傳的智慧，我們仍難以此斷 定家族傳承對企業表現的影響。 事實上，從經濟角度考慮，家族傳承可為企業表現帶來 兩個貌似合理但實質相悖的效用。一方面，鑒於家族行 政總裁持有大量公司的股份，他們具有把企業妥善經營 的強大經濟誘因。此外，他們對於企業有深入的瞭解， 能獲得主要持份者的信任。但另一方面，由於家族行政 總裁是從家族少數的管理人才中挑選，即使他屬於創辦 人親屬中最佳的人選，他也未必能與市場上最出色的專 業行政人員相比。因此，家族傳承如何影響企業的表現， 到目前為止仍未有定論。 探討這問題的一個簡單方法是比較企業委任家族成員或 無關聯人士擔任行政總裁的企業表現變化。經濟學家 將此方法稱為家族傳承影響的「差異中之差異評估」 (difference-in-differences estimate)。學術研究採用此方 法得出的結果是，家族傳承對企業表現，不管是股價或 是盈利，均帶來負面影響。 差異中之差異評估表面看來是直接評估從家族挑選行政 總裁或選擇無關聯人士出任行政總裁的影響。倘若我們 能透過對照實驗委任行政總裁，即隨機挑選一些企業， 部份讓創辦人的親屬接掌，另外的則由無關聯的人士掌 舵，那我們就可以直接得出選擇家族繼承人會削弱企業 表現的結論。然而，在家族選出繼承人並非隨機進行。 差異中之差異評估方法的主要問題在於採納家族傳承的 企業與聘用無關聯人士擔任行政總裁的企業可能存在系 統上的分別。舉例說，我們很自然會預期創辦人在企業 前景明朗時更願意讓親屬接掌，而在企業前景暗淡時則 傾向委任無關聯人士擔當行政總裁。在這情況下，差異 中之差異評估方法不單只是評估家族傳承對企業表現的 影響，更同時評估了企業前景的差異。 Biz@HKUST 23 灼見 和很多商業研究上實際經驗問題一樣，我們無法分辨因 果關係與相關因素。反過來說，我們需要找出認清問題 的方法，才能計算家族傳承的影響。我們可以利用世界 各地傾向選擇長子繼承的文化，結合男女性別乃自然隨 機而生的事實。為了測試這個論斷，我們利用了丹麥對 於行政登記冊內寬鬆的個人資料披露政策。意大利有較 輕鬆的工作環境；香港有較寬鬆的稅務政策； 而丹麥則 容許研究人員取得準確和詳細的個人資料，讓我們可根 據5,000 個丹麥行政總裁的繼承決定，探討家族傳承對 企業表現的影響。 結果顯示，家中第一胎為男孩這一隨機事件，令家族傳 承的機率提高10%（從30% 升至40%），然而這個因 素本身對企業其後的營運表現應無任何影響。 鑒於首個孩子的性別而產生的家族傳承隨機變化，我們 發現家族傳承可帶來巨大的經濟後果。簡單而言，這表 示如果透過擲幣決定由家族成員或無關聯人士擔任行政 總裁，則選擇家族成員擔任行政總裁會賠掉企業的盈利。 另一個詮釋是，這個方法可清楚測試「專業」的行政總 裁對企業表現的直接影響。要測試一位「專業」的行政 總裁為企業表現帶來的額外價值，最理想的方法是從普 羅大眾和專業管理人士中分別隨機挑選行政總裁，然後 比較企業表現。此方法與上述方法相若：比較無關聯人 士出任行政總裁（即「專業」的行政總裁）的企業表現 與選擇親屬擔任行政總裁（僅因為離任行政總裁的首個 孩子是男生）的企業表現。若無關聯人士作為行政總裁 的表現較好，則管理者領導的企業在系統上優於家族繼 承人領導的公司，而這與我們的研究結果正好吻合。因 此，專業的行政總裁似乎能為所在企業提供極具價值的 服務。 我們也探討行業特徵對研究結果的影響，這些行業特徵 可能與聘請非家族成員的無關聯人士作為行政總裁的成 本差異有關。我們發現，增長迅速的行業和需要熟練技 工的行業較著重管理技能，而家族行政總裁在這種環境 下往往表現欠佳。相反，專業資格相若的家族成員與無 關聯人士作為行政總裁的表現則相差無幾。這結果顯示， 如傳承計劃周詳，且行政總裁一職由具備足夠專業資格 的家族成員擔任，則可大幅減低家族傳承的代價。 此外，我們也發現根據出生順序或性別而非能力決定繼 承人的長子繼承制（或任人唯親的方式），都會對企業 表現帶來負面影響。企業表現受拖累程度可被視為即將 離任的行政總裁透過任命一位不合資格的家族成員作為 繼承人所獲取的非金錢利益的量化方法。不幸的是，這 種不良傳承的代價，主要由家族控制的企業中的小股東 承擔，他們無法享有任命家族成員作為行政總裁的權益， 卻要承擔其表現差劣的後果。研究結果也顯示，家族企 業持份者應密切關注傳承決定，因為若家族行政總裁與 無關聯人士的能力差別明顯，可能會嚴重損害企業表現。 瞭解家族傳承對企業表現的影響，其意義遠超企業本身。 亞洲的傳承問題尤其嚴重，而家族企業佔區內大型企業 超過一半，也在就業和經濟增長中佔了重大比重。這些 企業中有不少仍然由創辦人經營。隨著這代顯赫的亞洲 24 Biz@HKUST 灼 見 家族企業家年華老去，許多亞洲經濟體正面臨一個不易 解決的問題：未來的家族傳承會否影響當地的經濟增長 動力。舉例而言，香港50 大企業的家族領袖平均年齡為 70 歲，50 人當中有10 人更逾80 歲。這些企業家克服 重重困難，創立舉世矚目的企業。他們面對最後的挑戰 就是把衣缽傳承下去，若計劃不夠周詳，便可能危及他 們的商業王國，造成經濟隱患。 從正面看，亞洲家族企業善於為下一代提供教育和相關 的營商經驗，意味著家族傳承的代價或較小。從反面看， 亞洲家族企業往往不擅於規劃傳承，不是計劃不周，便 是由子侄自動承繼。儘管相關後果尚未浮現，但可以肯 定的是家族傳承對企業表現的影響重大。研究顯示，單 以長子繼承制去任命家族成員為行政總裁的決定，對企 業表現有不利影響。然而，若能作更長遠的規劃，並為 下一代增進相關專業知識和累積領導家族企業的經驗， 將可減輕相關的負面影響。 參考 M. Bennedsen、 F. Pérez-González、K.M. Nielsen 和 D. Wolfenzon，《經 濟學季刊》122 (2), 647-691. 2007 年5 月，「家族企業內觀：家族在傳承 決策和表現中的角色」。 Biz@HKUST 25 灼見 26 Biz@HKUST 灼 見 家族企業（即由家族擁有和/ 或管理的企業）可能是全球最普及的企業管治形 式。大多數國家有不少上市公司（包括著名的大型企業）目前仍為家族所掌控， 這種現象在東亞地區尤其明顯。即使在美國等先進國家，很多標普(S&P）500 企業亦是由家族持有。 香港科技大商學院會計學系 陳泰元教授 家族企業的普及和未來發展 家族企業有何不同？ 優勢 長遠投資願景： 相對於非家族企業（即股權分散企業）而言，家族企業 通常擁有較長遠的願景，而這是一般非家族企業所欠缺 的。誠然，由於職業生涯所限，非家族企業的專業管理 者往往注重短期盈利能力而非長期價值。此外，為賺取 可觀的利潤和/ 或避免出乎預期的負面盈利消息，他們 傾向進行可在短期內獲利的「穩妥」投資項目，而規避 風險較高的項目（需要長時間方可獲利的項目）。更壞 的情況是，有證據顯示若實際利潤不如預期，非家族企 業的專業管理者往往會採用會計「手法」誇大盈利，從 而取得更佳報酬，確保自己在企業的地位。若盈利管理 過度，則可導致世通公司（WorldCom）或安隆（Enron） 一類重大會計醜聞。相反，若控股家族股東在企業擔當 多個管理層職位，則這種短視行為較為少見。換言之， 作為主要股東的家族高層管理人員較有能力擺脫資本市 場短期獲利的壓力，意味著他們較少玩弄數字遊戲。無 獨有偶，本人的研究顯示，美國家族企業的財務報告平 均質素勝於非家族企業1。此外，我們亦發現，相對非家 族企業而言，透明度高的財務報告對家族企業較為有 利2。同時，家族高層管理人員渴望將其股份傳給後代， 會注重企業的長遠利益。 即使並非擔任高層管理人員，控股家族成員仍可以 董事的身份有效監察專業管理者，情況就如沃爾瑪 （Walmart）的沃爾頓（Walton）家族。他們具備豐富 的行業知識並持有大量股份，有動力確保管理者以正確 的軌道營運企業。 員工忠誠： 或許基於遠大目光，家族企業亦視員工為長期資產。萬 豪國際集團（Marriott International, Inc.）的執行主席兼 董事局主席小比爾馬里奧特（J.W. Marriot Jr.）在酒店 歡迎辭中特意指出：「只要善待員工，他們便會善待客 人，客人便會回來。」儘管家族企業可能對員工的工作 效率要求較高，他們往往給予員工較好的薪酬和福利， 解僱率亦較低。誠然，即使在全球金融危機期間，歐洲 家族企業就仍拒絕裁員（2009 年《經濟學人》3）。相 對於非家族企業，家族企業若尊重員工並視他們為終身 夥伴，可令員工更忠誠，而這些關係更可世代相傳。 Biz@HKUST 27 灼見 家族企業的「陰暗面」 家族企業儘管有以上優勢，仍難免存在一些問題。由於 大量持股以及擔任企業主要管理職位，控股家族有能力 剝削小股東。例如控股股東可能會進行關聯交易，從中 獲利，或私吞公司資產。即使在法律制度完善和投資 者受充分保護的國家，涉及家族企業的醜聞仍屢見不 鮮。舉例而言，美國的阿德爾菲亞通訊公司（Adelphia Communications）、奎斯特（Qwest）和馬莎史都華生 活媒體公司（Martha Stewart Living Omnimedia）的企 業醜聞均與創辦人或他們的後代有關。以阿德爾菲亞的 醜聞為例，里格斯（Rigas）家族（阿德爾菲亞的創辦 和控股家族）被控採用各種複雜手段吞佔阿德爾菲亞的 一億美元資產。值得注意的是，里格斯家族挪用企業資 產時，並未售出任何所持股份，意味著小股東難以發現 他們的所作所為。 在經濟低迷時，家族持股亦可能給小股東帶來負面影響。 有數據顯示，2008 年至2009 年全球金融危機期間，35 個國家的家族企業表現遜於非家族企業，因為家族企業 在此其間減少投資。具體而言，研究顯示若家族企業集 團旗下的一家公司受到重創，則控股家族股東會減少集 團內其他公司的投資，以挽救家族帝國4。換言之，控股 家族往往將現金從其他較穩健的企業轉至面臨困難的企 業，以確保整個集團完好，即使此舉或會損害小股東的 利益。 最後，一如前述，控股家族成員長期參與企業之中，一 般均深入了解並熟悉企業，他們於管理層或董事會所處 的核心職位亦可掌握公司各類重要資訊。只要家族股東 願意，他們就可透過於公佈利好或利淡股價的突發消息 前買賣股票，從中獲利。此類交易不僅傷害小股東，亦 危及資本市場的健康。 家族企業的未來 高科技時代的家族企業 隨著二十一世紀初電腦和互聯網普及，大量新興高科 技企業湧現，他們的市值在短期內大幅上升。蘋果、 Alphabet（Google 的母公司）、微軟和Facebook 等 均躋身全球市值最大的公司。高科技的興起為企業帶來 挑戰，即使傳統行業亦然。具體而言，傳承乃家族企 1 Ashiq Ali,、陳泰元、Suresh Radhakrishnan ,，《會計及經濟期刊》2007 年第44 卷第238-286 頁「家族企業的公司資訊披露」。 2 陳泰元、Dasgupta, Sudipto 和余揚新，《金融和計量分析期刊》2014 年第49 章第381-408 頁「家族企業的透明度與融資選擇」。 3《經濟學人》2009 年「Dynasty and Durability」。 4 Lins、Volpin 和Wagner《金融研究評論》2013 年 「家族控制是否重要？ 來自2008 - 2009 年金融危機的國際證據」第10 期第2583-2619 頁。 28 Biz@HKUST 灼 見 舵。然而，根據2017 年6 月20 日《華爾街日報》的一 篇文章所述，香港和南亞企業領袖的年紀可能最大，現 正將控制權傳給下一代。在中國內地，許多家族企業亦 正處於傳承階段。然而，可能是文化使然，下一代（尤 其是男丁）經常爭產，因此，如何給下一代分配財富（或 企業），已成為亞洲企業大亨的挑戰。 除財富分配外，如中國諺語「富不過三代」所說，下一 代能否成功接管企業亦是區內大亨巨賈所面對的問題。 因此，未來10 年將是見證亞洲家族傳承企業的矚目時 刻，而區內各大商學院在協助家族企業傳承方面可發揮 一定作用。 高科技的興起為傳統家族企業帶來挑戰 業最重要的工作之一，如今正是一個難題。傳統上， 家族企業主要參與於食品、零售、酒店和房地產等行 業，而這些行業正面臨種種全新競爭。舉例而言，亞馬 遜或阿里巴巴等網購平台正搶佔沃爾瑪和諾德斯特龍 （Nordstrom）（諾德斯特龍家族控股的企業）等傳統 零售業務。同樣，網上住宿服務公司Airbnb 亦在威脅希 爾頓和萬豪（兩者均為家族企業）等連鎖酒店集團。倘 若傳統家族企業的下一代未能跟上新的商業模式，則家 族或會被迫將企業清盤和撤離。換言之，日新月異的科 技會否削弱傳統企業家族的控制權，實在值得關注。 亞洲及大中華的家族企業 相對於歐洲、日本和美國的家族企業，大中華區的家族 企業尚處於起步階段，區內許多家族企業仍由第一代掌 Biz@HKUST 29 灼見 自1978 年改革開放政策實施以來，中國內地的家族企業紛紛湧現。經過多年 發展，家族企業已成為私營企業中最重要的一部分。據估計，家族企業佔中 國國內生產總值70%，並僱用全國75% 的勞動力。家族企業佔私營企業超過 85%，在2016 年帶來約一半稅收。1 轉型與升級：中國內地大型 家族企業的成長之路 早期內地大多數家族企業主要針對國內大眾市場，或作 為發達經濟體知名品牌的原始設備製造商（OEM），提 供低成本和低增值的服務。然而，踏入千禧以後，中國 新中產階級迅速崛起，在科技革命與全球化的急速推動 下，消費者的購買習慣和品味產生了巨大變化。價格已 不再是他們的首要考慮因素，越來越多消費者注重高價 的品牌產品和優質服務。同時，由於製造成本不斷上升 和全球市場競爭日益加劇，對服務海外客戶的家族企業 而言，傳統的OEM 模式再也無以為繼2，企業轉型和升 級成為中國內地企業當務之急。 雖然許多家族企業仍在竭力應對這些挑戰，但有些在過 去十年已逐步轉型和升級。2017 年初，筆者對全國各行 各業43 家龍頭家族企業展開個案研究。按總收入和淨收 入計算，樣本企業過去三年均躋身所屬行業十大之列， 2015 年的平均收入超過100 億元人民幣。研究數據包括 與企業所有人面談所獲得的一手資料以及已公開的二手 資料3。這項研究目前仍在進行中，現分享我們初步發現 的這些企業的一些主要發展策略。 品牌創立與收購 在我們的研究個案中，許多家族企業通過創建品牌或收 購海外名牌，以提升他們在價值鏈所處的位置。無論如 何，家族已認識到品牌作為一項長期投資的重要性，而 這亦符合家族企業的長遠定位。 創立品牌反映一種自然增長策略，需要結合現有業務的 價值定位，有時甚至是家族的聲譽、歷史和文化。行業 領先的絲綢製造商萬事利集團經理兼創辦人的女婿李建 華稱：「我們最初作為海外品牌的OEM，後來意識到， 這種模式難以維持長久。多年來，我們一直努力提升產 品質素，推廣絲綢文化，創造絲綢產品的藝術價值，最 終能創立自家品牌。」該家族品牌增值潛力相當高。 另一方面，收購海外品牌可加速推廣特色產品和品牌 形象，但業務整合和文化衝突或會引發潛在問題。舉 例而言，中國大型珠寶品牌之一新光集團擁有全球最 香港科技大學商學院陳江和亞洲家族企業與創業研究中心 副主任彭倩教授 參考 1 全國工商業聯合會，2016 年 2 彭倩等作者(2015)《中國家族企業傳承報告》，中國北京：中信出版集團 3 數據由慧谷家族提供 30 Biz@HKUST 灼 見 大的時尚首飾工廠，收購了多個海外品牌，包括比利 時卡通「藍精靈」的使用許可權，同時已成為施華洛 世奇（Swarovski）的最大中國經銷商。這些收購結合 NEO'S、FA 和EVA 等自家品牌，擴大其品牌的全球曝 光。 在家族企業傳承的過程中，品牌亦發揮舉足輕重的作用。 家居服裝品牌浪莎集團行政總裁翁榮弟表示：「品牌不 止是著重品質和技術。所有歷史悠久的成功企業都擁有 廣受愛戴的頂級品牌，無一例外。」為確保家族企業長 盛不衰，如何協助下一代掌握品牌管理以及核心技術至 關重要，而這個問題應及早重視。 多元化策略 在我們的研究個案中，不少企業都訂立業務多元化的策 略。當業務增長至一定規模，企業所有人會發現多元化 發展的需要，以減低「所有雞蛋放在同一籃子」的所產 生的風險。4 跨代企業家精神有利實施多元化策略。嶄露頭角的新生 代往往能幫助家族探索傳統業務以外的新機遇。中國農、 林、漁業領先企業新希望集團主席劉暢稱：「事實上， 企業家精神和多元化策略共同造就本集團目前的市場領 導地位。我傾向稱自己為創二代，而非媒體所標籤的富 二代。」該集團在各行各業大展拳腳，涵蓋30 多個國家 的金融服務、運輸和儲存以及科技、媒體和電訊等行業， 員工人數超過70,000 名，收入逾1,000 億元人民幣。 然而，我們的研究個案中亦有少數行業巨頭選擇從事單 一業務。全球頂尖汽車玻璃供應商福耀玻璃創辦人曹德 旺稱：「最初我們並不清楚需要專注哪個範疇，但如果 不集中於某個領域，我們便沒有競爭力，因為我們那時 的時間和人才都是有限的。」隨著營商環境漸趨穩定， 未來將會有更多公司採取專業化策略。 「互聯網+」 「互聯網+」是李克強總理於2015 年提出的國家政策， 指互聯網和其他資訊科技在傳統產業中的應用。在我們 的研究個案中，大部分企業早已理解電子商貿和社交網 絡等新技術的作用。 新光集團第二代領導人虞江波稱：「擁抱互聯網是行業 的大勢所趨。這樣有利於客戶訂制所需方案。」2010 年， 虞江波在eBay 和天貓商城開設了集團旗艦店。2014 年， 他建立了全新的電子商貿平台「聚飾雲」，這是首個融 合全球首飾供應鏈的網絡平台，令該集團的銷售額增加 一倍。 在「互聯網+」時代，家族企業的集中決策可確保在改 變現有商業模式時能快速應變，靈活應對。修正藥業第 二代家族成員修遠提出「4+2」計劃，將四個非網上分 銷途徑和兩個網上平台的客戶資料加以整合，讓公司在 製造和交付產品予目標客戶方面更具效率。 然而，顛覆性技術亦會迫使公司重新思考商業模式。舉 例而言，金融科技正在重塑中國內地的金融業。本人過 往的研究顯示，家族企業，尤其是高增長行業中的家族 企業，對於這類變化較為敏感。5 家族企業必須採取積極 策略順應趨勢，例如聘任能力相當的專業管理者，並推 動業務多元化發展，才能一直經營下去。 致力研發 為提高生產力和保持技術領導地位，我們研究個案中的 一些家族企業積極投資於研究與開發。舉例而言，內地 最大醫療、保健和美容產品製造商之一立白集團，已斥 資約5 億元人民幣興建新的研發中心。該中心與當地 多家頂尖研究機構和國際性化工集團合作，致力促進產 品開發。家族經營的錳生產商湖南金龍集團，每年投入 1,000 萬元人民幣，作為開發新型錳生產設備和技術的 科研經費。 我們研究的家族企業個案均採取多個重要策略轉型和升 級，在所屬行業繼續佔據領先地位。與非家族企業相比， 家族企業因目光長遠而比較願意在品牌和研發方面投入 資金。世代相傳的創業精神讓他們把握良機，適時推動 業務多元化和進行海外併購。家族企業靈活變通和集中 決策的特點亦有利他們快速應對顛覆性技術發展，在「互 聯網+」時代把握新機遇。 然而，家族企業如要善用這些策略，並保持長盛不衰， 仍需要具備核心競爭力，增加培養人才（不論是新生代 家族成員還是專業管理者），並不斷創新，秉承家族的 價值觀和文化傳統，世代相傳。我們的研究將繼續深入 探討相關問題。 Biz@HKUST 31 灼見 中國家族 企業佔國內 生產總值 僱用全國 75% 的勞動力 70% 4 金樂琦和彭倩 (2017)，《揭示百年華人家族企長壽之秘訣》，工作草稿。 5 金樂琦和彭倩 (2013)，“產業特徵對創始家族企業控制壽命的影響”，家族企業戰略期刊, 4(4), 281-295。 32 Biz@HKUST 商 業 案 例 夏利里拉商業王國： 家族企業薪火相傳之道 2008 年，當時年逾八十的夏利里拉家族企業掌舵人夏利萊博士（Dr Hari Harilela） 正在思考，如何能確保企業順利交接，讓他唯一的兒子夏雅朗（Aron Harilela） 成為企業和家族的新一代掌舵人。 籌備管理權交接 夏利萊深知兒子年紀尚輕，當肩負新掌舵人這份職責時， 他要一邊與一眾上一代的家族和董事會成員共事，一邊 推動企業計劃順利落實。不過，夏利萊亦已為兒子作好 準備，讓他實現願景，當中包括低槓桿的資產表、廣受 尊敬的家族聲譽、良好的個人教育，以及他累積了達十 年的行業經驗。 企業理念 夏利里拉集團的歷史始於1922 年，當時夏利萊的父親 Naroomal Mirchandani（後來改名為Harilela）離開家 鄉海得拉巴（Hyderabad，今屬巴基斯坦），遠赴中國。 他在廣州開始了一門小生意，買賣古董、玉器、琥珀、 刺繡及其他古玩。1934 年，他又改遷香港經營，另謀生 計。Naroomal 與長子夏佐治、次子夏利萊一起在英軍軍 營外兜售肥皂等日用品。其後他嘗試正式開舖，但適逢 二戰爆發，日軍侵佔香港，他的一番努力亦付諸流水。 戰後，夏利里拉兄弟得到為駐港英軍製作制服的獨家合 約，很快成為最大的英國紡織品進口商之一。在美國參 與韓戰以及越戰期間，他們亦贏得為美軍製作制服的合 約。 隨後，夏利里拉家族進軍地產界，於1960 年購入旗下 首間酒店──帝國酒店。1965 年，他們又購入彌敦道一 塊地皮，興建了今天的金域假日酒店。儘管酒店延遲至 1975 年才正式開業，但70 至80 年代的物業價格飆升， 造就了這個項目的成功。到了2008 年，夏利里拉家族 已坐擁多間酒店，分別位於東南亞、加拿大、英國、澳 洲等地。集團亦開始在中國內地投資酒店業務。 夏利里拉家族的財富當中，有超過九成投資於酒店和房 地產，而各個家族分支亦有投資其他業務，包括活動商 品、旅行社、進出口貿易、餐館、銀行、證券等各行各業。 管治和擁有權架構 夏利里拉集團由家族成員共同持有，集團架構十分獨特。 集團董事會由六兄弟組成，當年由夏利萊出任主席。如 其中一名兄弟有意辭任，可提名另一名家族成員接任， 而董事會成員總數不得超過六人。家族成員均須遵守一 份非正式的限制協議，各人不得將股份出售予夏利里拉 家族以外的任何人士。 六兄弟雖在董事會各佔一席位，但各人於集團中所擁有 的股權各異。夏利萊持有旗艦公司Harilela Hotels Ltd 的56% 股份，而其他兄弟的持股比例則各有不同，但每 人在董事會上均擁有相同的投票權。董事袍金和薪酬與 年資掛勾，而投資基金由每位兄弟按各自的股權比例出 資，利潤亦按股權比例分配。然而，為了維繫家族和睦， 夏利萊作了多項決定，其中包括自願將其部分股份重新 分配予其他兄弟。 夏利里拉家族還有另一項不成文的傳統：一旦有兄弟去 世，其董事會席位將由其遺孀繼承。然後，繼任的遺孀 可在其家族分支內挑選合適人選繼承董事一職，或自行 擔任董事。 家族中的女性均擁有股份，但她們大多數都選擇不參與 家族企業事務。不過，亦有年輕一輩的女性成員對此日 漸關注。 大族同堂 牽繫親情 如今，家族共居的觀念似乎已經過時，而夏利里拉家族 卻是四代同堂，70 名親屬仍然共居於九龍塘一處佔地 100,000 平方呎的大宅。夏利萊興建這座大宅的初衷， 是源於他對母親的承諾。他說：「昔年，我們貧困與共； 如今致富，亦不應各自分飛。」 夏雅朗（Aron Harilela） 2008 年，夏雅朗已近不惑之齡。他從13 歲起就負笈英 國，考獲博士歸來。夏利萊認為，兒子在海外接受教育， 培養了他獨立、自律的性格，掌握善於分析的思維。在 Biz@HKUST 33 商業案例 母親Padma 悉心教養之下，他繼承了印度的傳統、習俗 和哲學，更養成了尊重他人、寬容忍讓的品格。 從18 歲起，夏雅朗就在閒時從事客房服務、廚房、餐 飲、家政服務等工作。他完成學業後回港定居，先在 公司總部接受特別培訓，繼而出任執行董事，直接向董 事會匯報。作為執行董事，他的主要職責之一是監督集 團的業務發展。1997 年，夏雅朗負責收購倫敦一棟大 型物業，亦即現在的倫敦夏利酒店(The Hari, London Belgravia)，取得空前成功。到2008 年，夏雅朗已全面 主管集團的中國業務。 家族企業面臨的挑戰 多元化業務 夏雅朗的父親堅信，企業應與時並進，時刻緊貼市場趨 勢。2008 年，夏雅朗不但因應中國市場的需求，訂立了 一套多元化的計劃，亦開始關注印度市場。夏雅朗的業 務增長策略著眼於兩大方面：第一，將核心酒店業務拓 展至新的市場；第二，以開放態度看待業務多元化，不 排除發展與本業無關的業務。他認為，私人控股集團的 領導層可以把握機會，靈活多變。 夏雅朗訂立了若干計劃，擬於未來五至十年內在中國多 個二線城市興建十家三星級酒店，亦正在為印度市場部 署類似策略，並積極在泰國物色投資機會。 面對大批私募投資公司和專營房地產的投資基金紛紛湧 入房地產市場，夏雅朗的業務多元化策略應運而生。這 一趨勢推動物業價格飆升，使物業投資變成了一種追求 短期回報的金融產品。但這理念與集團的長期策略背道 而馳，加上由於集團的資本基礎較為薄弱，因此在與現 金充足的金融投資者競爭時，往往未能佔優。有見及此， 夏雅朗正考慮將價值鏈上移，投入酒店管理，甚至是住 宅物業等市場。 夏利里拉六兄弟（前起順時針）：夏佐治、夏利萊、 夏利博、夏寶漢、夏加利及夏彼得 「昔年，我們貧困與 共；如今致富，亦不 應各自分飛。」 夏利萊博士 34 Biz@HKUST 商 業 案 例 考驗家族團結 夏利萊相信，寬容忍讓是保持家族和企業成員團結的不 二法門。因此，當兄弟之間出現分歧時，他們往往共同 商討，合力應對。 2008 年，夏雅朗認為，集團應當建立一套更加正式的架 構，明確訂出每名成員的分工和階級，家族成員才能和 睦共事。同時，董事會的六兄弟當時正考慮引入正式的 「競業限制」條款(non-compete clause)，以確保即使 家族成員經營的業務與集團有所競爭，亦不會有損集團 日後的業務增長或家族和睦共處。另外，因若干集團附 屬公司聘任了獨立董事加入董事會，集團高層亦有衡量 是否容許他們同時擔任主席等其他職務。 夏雅朗認為，自己年紀輕並非弱點，而是優勢。他能夠 擔任老一輩與新生代之間的橋樑，並有助帶動家族中的 後起之秀參與集團業務。然而，家族中的新生代大多前 往全球各地學習和工作，成長環境亦各異。要維繫家族 團結，保持共同的願景及目標，也變得日益艱難。 本文摘錄自一篇由金樂琦教授和彭倩教授共同撰寫的案例。夏利萊博士於2014 年12 月29 日去世，享年92 歲。夏雅朗博士順利接班，擔任集團主席兼行政 總裁。 （左起）夏利萊、其夫人Padma 和夏雅朗 融資 夏雅朗與其父親一樣，傾向以集團內部產生的資金而非 舉債來推動業務增長。然而，夏利萊的一些兄弟則認為， 若缺乏在資本市場的融資能力，或會限制集團的增長發 展。對此，夏雅朗依舊採取務實態度，認為集團將來很 可能會繼續維持私有制，但也不反對在特定市場成立公 司，發行股票──在中國的投資即為一例。 管理 夏雅朗坦言，他守時、謹慎和策略思維等，均有賴於西 方觀念和教育。另一方面，他樂意傾聽意見的性格以及 「是非造就因果」的哲學，則源自家人的言傳身教。 集團的理念是僱用正直誠懇、願意長期服務的員工。集 團採用親切的家長式管理風格，向有需要的員工伸出援 手。 夏雅朗承認，集團日後或會考慮從外間聘任行政總裁， 但事前必須建立現代化的管治架構。倘若遇到集團經驗 不足的項目，亦會考慮與聯營夥伴合作。 這些做法引發另一些難題：如何向家族以外的人提供回 報誘因，而又不削弱家族對集團的財務控制權？非正式 禁售安排的效力有限，可能並非長遠之計。因此，這個 問題更需深思熟慮。

Biz@HKUST 36 Entrepreneurship

38 Biz@HKUST 創 業 活用創新科技 應對營商挑戰 香港科技大學「百萬獎金創業大賽」為學生造就這個機 會，比賽今年已踏入第七屆。商學院學生多年來一直踴 躍參與，今年的香港賽區便有超過兩成參賽者來自商學 院。 比賽起初旨在培養科大創業家，後來漸發展成地區賽事， 以發揚創業精神、鼓勵兩地人才交流創業心得和理念。 自去年起，賽區已延伸至北京、廣州、深圳、澳門；今 年參賽隊伍增至900 多隊，包括學生、初創公司和區內 專才，規模更盛之餘，參賽項目的水準猶勝去年，也更 迎合市場需求。 決賽八月中於廣州南沙的科大霍英東研究院舉行，由五 個賽區的18 支隊伍角逐總冠軍。每隊在介紹參賽作品後 均獲安排進行「60 秒演講環節」，爭取觀眾支持。「工 業視覺智能系統」團隊研發出創新的視覺控制方案，提 升工業機械人的視覺感知和自主判斷能力，榮獲冠軍， 贏得50 萬港元現金獎。 各得獎隊伍可將獎金用作種子基金，將研發成果製成商 品，有機會令意念付諸實行，投產面市。 營商智慧與科技結合 今年有數百個創業項目參賽，涉獵資訊科技、人工智能、 生物醫藥、教育、環保、創意商業項目等。比賽吸引不 少商學院同學參賽，希望有機會學以致用，把商業與科 技結合。例如在266 名香港參賽者中，便有53 人為商 學院學生，當中亦有同學與其他學院學生合組隊伍參賽， 各展所長。 在眾多結合商業與科技元素的項目中，Clare.AI 的「代 客訂製客戶服務助理智能系統」脫穎而出，獲香港賽區 亞軍，並在決賽勇奪優勝獎。Clare.AI 創辦人之一何思 穎指：「我們的智能助理系統運用自然語言處理技術， 可透過網上聊天室形式，為銀行及金融機構代答客戶查 詢。」 何思穎為科大商學院2011 年畢業生，主修環球商業管 理(GBUS)，去年夥拍2005 年同在科大畢業、主修電腦 的楊志光創辦Clare.AI。何思穎憶述與楊志光合作，將 人工智能融入商業程式：「當考慮需要把營商與科技結 合時，我們便有這嶄新意念。」 北京賽區代表：復朗施納米科技公司行政總裁崔建勳 香港賽區代表：Clare.AI 創辦人之一何思穎( 左一) 隨著商業機構日益講求資訊策略，企業要長保成功，營商智慧和善用科技的能力皆 缺一不可。企業若求打破格局，更應另闢蹊徑，活用新興科技將業務轉型，創造與 別不同的客戶體驗。 Biz@HKUST 39 創業 何思穎說：「商業科技進步，帶來更先進、更相宜的選擇， 讓公司在競爭激烈的市場中與時並進。公司可將刻板重 複的工序交由電腦處理，減少人手流失，有助挽留人才。 在電腦程式的協助下，客戶行為一覽無遺，以便公司跟 進個別客戶，透過分析統計數據，瞭解客戶喜好和市場 趨勢。」 何思穎形容「百萬獎金創業大賽」除提供一個綜合式的 學習平台外，更提供與商界接觸的良機。「評審團成員 都是真正的投資者，給予參賽者不少寶貴意見，擴闊了 我們的營商視野。我們獲得現金獎之餘，亦有機會向有 意投資者介紹Clare.AI 的長遠發展路向，獲益良多。」 社會為本 北京賽區的決賽於7 月2 日舉行，由科大商學院內地辦 事處主辦，並獲科大EMBA 華北校友會和「170 創業營」 協辦，多個參賽項目極具創意、潛力無限，賽事精彩之 處不遑多讓。復朗施納米科技公司的「高純度新型納米 材料制備與產業應用」榮獲大獎，並在總決賽中贏得季 軍。 復朗施納米科技公司行政總裁崔建勳指，其公司開發出 全球首個達到工業級穩定量產水準的納米機器，目前已 獲18 項國家專利，可製造上千種高準繩、高純度、符合 成本效益的金屬納米材料。製造過程更不會造成任何污 染，且資源使用率達95%。 崔建勳指：「科大舉辦的比賽甚具價值，我希望不久有 機會能入讀科大的EMBA 課程。」 「百萬獎金創業大賽」的魅力不但在於為一群有志創業 的創意之士提供了實現理想的平台，亦推廣了企業社會 責任和創新風氣，提倡「先導者」之精神。 香港科大EMBA 校友會華北會長兼170 創業營董事高靜 女士表示，大賽發掘了許多非常好的創新創業項目，為 全球有志創業人士提供成就夢想的平台。 預測未來之道，在於開創未來。科大的「百萬獎金創業 大賽」比同儕多走一步，致力以創新科技應對營商挑戰， 為人類未來奠定美好根基。 北京賽區獲科大EMBA 華北校友會大力支持 科大首席副校長史維教授頒獎予總決賽一等獎得主 40 Biz@HKUST 特 寫 追求卓越 教學相長 2016 年，科大經濟學系教授華勉力(Milind Rao) 和資 訊、商業統計及營運管理學系副教授陳斯(Garvin Percy Dias) 先後獲得獎項，令他們的卓越教學成就獲肯定。 瞭解學生反應 科大傑出教學獎─祁敖卓越教學服務獎(Michael G Gale Medal for Distinguished Teaching) 每年皆頒予一位表現 卓越的教員，表揚他多年對教育、力臻完善和鼓勵學生 的貢獻。 無論在指導主修資訊系統的本科生、理科碩士生及工商 管理碩士生選修課時，陳斯教授皆表現突出，故獲選為 2016 年祁敖卓越教學服務獎得主，堪稱實至名歸。本年 他又獲大學提名，競逐大學資助教育委員會(UGC) 的教 學獎，這是高等教育界表揚優秀教員的重要獎項。陳斯 教授是科大商學院首位、科大第三位角逐這殊榮的教職 員。 此外，陳斯教授是至今唯一一位教員連續四年獲頒商學 院Franklin 教學成就獎，亦兩度獲學生選為年度十大最 佳講師之一。在他帶領下，學生在國際信息系統審計協 會( 中國香港分會) 舉辦的年度範例比賽的首兩屆稱冠； 另外，他的其中一位學生，更在2015 年信息系統審計師 的考試超越其他執業審計師，成功登上全球第一名。 陳斯教授認為，作為教育工作者，最令他欣喜的是見證 學生盡力將自己的成就推至頂峰。 科大商學院致力透過教學和研究鼓勵學習、不斷求進。正因如此，有份參與研究和 教學的教職員均樂意分享心得，以及所獲讚譽。 「在過去八年，我教過58 個學科，而我的平均學生評分 是93.2 ─這是由學生給予教師的教學評分及肯定。」 陳斯教授感謝商學院對他的支持。「我十分欣賞科大的 文化，亦欣賞共事同事。」 他關注教學質素，是大學教學質素委員會（Quality Assurance Committee）的創會成員，以及擔任商學教 育中心（Center for Business Education.）總監。 此外，他大力推廣資訊科技管治，令科大於2017 年獲 國際信息系統審計協會( 中國香港分會) 頒發科技資訊管 治成就獎（公營界別）優等獎。 陳斯教授寄語教育工作者，要改善教學技巧必須經歷一 個自我學習階段。 「由於學生欠缺工作經驗，在理解某此概念時可能出現 困難。最好的解決方法就是發掘一些現實生活的例子， 作為輔助解釋。就這樣，每講解一個概念，我就會構思 一個簡單的實例作闡釋。」 除實例外，陳斯教授亦學會「讀臉」。他懂得解讀學生 的面部表情，知道他們是否真正明白自己的教學內容。 而他在課餘，亦十分樂意協助學生解決疑難。 「我希望課堂所有人皆百分百明白所有的教學內容。」 Biz@HKUST 41 特寫 「教授與學院一同獲獎，令我倍感自豪。學院絕對值得 表揚，尤其當我院的規模與北美及歐洲某些大學比較 時。」 科大商學院是亞洲首家大學獲選為CEMS 年度學院，而 學院參與此課程僅短短三年。 華勉力教授希望借此機會感謝學院執行總監( 學院行政) 曾志安先生(Chris)，多得他鼓勵自己執教CEMS 課程。 「這是科大商學院的精神。」他說：「Chris 雖然不在『官 方』的鳴謝名單上，但他與學院其他同事一起本著同一 出發點，考慮整個課程對學生的裨益。」 華勉力教授於2003 年加入科大。執教鞭多年，他見證 學生對教授的期望有增無減。他個人認為，一位好教師 應擁有三種特質。 「首先，教師對學生須擁有某程度的同理心。我們得理 解學生的處境，他們的興趣，以及找出以何種方式才能 令他們對科目感興趣。」 「第二是清晰的教學。至於第三點，是對學生的尊重。 在班房內，我希望學習是雙向的。」 學生眼中的最佳學科 同於去年，華勉力教授及學院同獲全球管理教育聯盟 (CEMS) 表揚。CEMS 與全球30 家頂尖學府成員( 包 括科大商學院) 攜手合辦國際管理碩士課程(CEMS Master’s in International Management)。 去年，超過一千二百名修讀該課程的碩士生參與投票， 最終科大成為CEMS 年度最佳學院。而作為課程內其中 一個自選課，由華勉力教授首次為課程執教的全球宏觀 經濟學，亦獲選為三個CEMS 年度學科之一。 「我之前根本不知有這獎項，又或自己是否實至名歸。」 華勉力教授表示。令他倍感高興的，是這獎項由「學生 投票」選出結果，而不是來自課程管理層的選擇。 「我想作為教師，大家都會重視學生的選擇及其意義。」 面對來自全球各地的學生，華勉力教授絕對享受他的教 學。他發現，學生們提出的問題，不少都經過深思熟慮， 而他們好些具挑戰性的提問內容令他出乎意料。他原預 計學生多會傾向選擇專注自己熟悉的市場上。 「結果卻發現，歐洲學生希望參與跟中國有關的課題， 而中國學生則對歐洲課題更感興趣。」 此外，他認為CEMS 課程和科大取得的認同意義重大。